王雨珂(复星康复养老产业发展集团执行总裁、星堡总裁)：非常荣幸有这个机会跟大家分享养老行业的一二三，复星康养集团在2012年就布局了养老，我们回顾一下复星是如何做的养老行业。

　　第一部分我们想讲一下复星养老星堡这个品牌的溯源。

　　很多人觉得养老行业是养老地产，我们一直在强调养老是一个服务行业，它之所以复杂，是因为它是四个行业合一的产物，首先你要有居住的环境，所以它一定跟地产相关。

　　第二，它是唯一一个行业你做得好的话，95%的客户会在你的物业上死去，所以你一定是跟医疗相关，有医疗的准备。很多同仁想只做旅游养老，或者55+退休健康快乐人群，实际上是不可行的，我们看到欧洲、美国这么多年的发展，一定是跟医疗要强相关的，所以第二个行业跟医疗相关。

　　第三个方面，你看美国的养老行业，其实它是美国最大的餐饮连锁企业，因为老人在你的项目上要365天吃三餐，所以它跟餐饮是非常相关的。

　　第四个方面，它又是一个365天活动，老人在里面有很多的活动，你必须在这些方面都有布局，才能做得好。

　　复星的产业布局是非常多元化的，复星今天以健康、快乐、富足为三个大板块。健康行业复星有医药、和睦家医院，还有其他的医疗相关的东西。我们在富足这一块，有一些自己的保险公司、银行等等，给他们做保障支持。在快乐方面，我们跟旅游行业有结合，所以复星做养老就有天然的优势。

　　我们再看一下它的另外一个股东，复星从2012年做的时候，它是要跟国外学习的，所以那个时候我们找了北美最大的做养老的一家投资集团，当时在美国有4个品牌分布在美国的43个州和加拿大的9个省，它的产品线非常丰富多元，它是专门做独立生活到护理生活非常高端的社区，比如它在美国的双子塔旁边那栋养老机构，一个月要7000—9000美金，居住的人群都是退休的议员、律师等等高精尖人群，服务人员都是戴着领结、穿着燕尾服的。另外它也是美国最大的自理的养老商，它针对的是中产阶级的，它的服务是它的最重要的一个产品线。

　　它还有专门针对护理型的，还有一个是全球唯一一个除了中国以外成功开发、管理和复制2000户以上的大型CCRC社区的品牌。这样四个系列就可以把所有养老相关的行业都涵盖进来。

　　为什么复星当时没有找任何一家品牌合作呢？因为其实我们当时讲，2013年是中国养老的元年，哪怕是到今天，中国的养老行业还是非常分散的，并不像美国那样，它所有产品线非常清晰地分布。当时复星就想我要找合作伙伴，就要给我自己留有一定的余地，有非常好的调节的空间，我们要找的是它这个集团，它是一个投资背景的公司，它投资并且管了这么多公司，有不同的产品线，可以帮助我们尽快在中国落地，评估什么模式适合中国，去变化不同的模式。

　　我们看全球养老行业的分布，从活力长者社区到自理型社区，到特殊护理社区，到CCRC，我们今天做得更多的是CCRC，也是源于我们的客户群体不是像美国的客户那样，到了生命的某个阶段才找一种业务。

　　现在很多老人为什么喜欢CCRC？他可能因为自己跟老伴或者是朋友有一些事情发生了，比如说有人过世，他突然间对自己的生活环境有一种忧郁感，所以他想找养老院居住。他现在找的是希望能让他住一辈子的地方，所以中国跟美国本质的区别就是他看的时候一定是要确保你有护理的能力，他才会住进来，要不然他就觉得跟在自己家里没有任何区别，所以我们最后在中国就尝试CCRC的模式。

　　我们再看中国的养老行业的产业风口。我们今天讲了很多地产的大数据，我们如果看一下养老行业，中国老龄化的比例非常严重，而且我们是未富先老的，我们对标美国市场，它跟中国最有可对标性，一个是它的支付体系，全都是个人支付的，没有任何政府补贴，跟中国大多数中产阶级养老是相同的状态。

　　并且从它的国土的广阔性和人口的基数，都比日本更有对比性，所以我们拿美国举例子。它已经基本上走过了它的一个严重的老龄化的情况，它的老龄人口在12%到17%的时候是它的老龄化这个产业发展最迅速的阶段。如果我们对标中国，我们今天是站在2019年第三季度，到2020年我们的老龄人口比例将达到12%，到2030年的时候是17%，所以可见现在是中国养老行业风潮来临的前夕。

　　很多的文献预测养老行业将是一个30万亿的大的产业，复星是从上海开始做养老的，原因非常简单，虽然全国老龄化都非常严重，但是上海尤其凸显，今年上海超过65岁的老人已经超过22%，如果按照60岁去看的话，超过33%，并且人口抚养比已经到了0.5，每两个工作的年轻人就要养活一个老人。大多数的中产阶级都面临着不能在家里养老的局面，所以我们从上海开始做这个事情。

　　2012年我们形成了中美合资的企业，这几年慢慢形成了复星康养集团，康养集团现在已经完成了这样一个布局，有三个品牌、四个产品线。

　　以星堡为首，我们是专门做250—2500户的大型的持续照料型社区(CCRC)。星健是做医养结合的，就是拿医疗牌照的。蜂邻是做居家护理、上门服务，还有日间照料中心、护理站等等，9073或者9064的90的部分是蜂邻做的，这几个部分结合起来就形成很好的行业的闭环。

　　你看到老人从一开始只是需要简单的家政的服务，他可以从蜂邻这边获取，身体不好之后需要一些护理的服务也可以从蜂邻获取。逐渐他觉得家里不安全，或者信任你们的团队，我需要住到一个好的小区，有电梯、有人给我做饭，他可以到我们的机构，在他慢慢逐渐衰老之后，需要24小时看护了，有我们的护理机构，如果生病之后需要康复，可以去我们的康复机构，所以我们做到了闭环。

　　除此之外，他还可以减少开支，我们很多人说做养老先从居家开始做起，我们知道很多地产公司在尝试居家养老，但是他们的痛点是非常难赚钱，你做居家护理，其实是一个人的物流行业，这个人是在不同的走去不同的人家上门服务的，他在走路的过程中你也要付他工资，所以你就很难匹配。

　　我们现在如果说整个康养集团有康复、护理、居家，我们结合的模式，人员可以共用，他可以在我的单位工作，有外出的单他才出去，大大节约成本。并且居家护理，他在别人家服务，你很容易造成人员流失、人员没有黏性，没有组织纪律感，如果在机构里面，我们可以循环培训，我们来奖励那些做得比较好的员工去做上门的服务，所以就可以规避掉很多问题。

　　我们刚刚讲了康养集团的布局，现在我们实现了这样一个机构，机构这一块主要有三种模式：租赁模式、会员制模式和品牌输出模式。

　　现在这三种模式在中国已经开业的项目有4700个床位，加上在建的项目一共超过1万个床位。我们打造了中国首个全牌照营利型养老机构，我们在2012年做第一个项目的时候，还没有营利型养老机构，都是民政下面的非营利机构，所以当时没有人管我们，换句话说也是很多人管我们，不管是民政系还是工商、医疗、卫计委、食药监、外资委等等全在管我们，所以那时候我们是中国首个走出这样一条路的公司。

　　并且我们实现了稳定入住率97%，在养老行业大概90%就算满额入住了，因为老人有一个生老病死，他要搬出去，重新粉刷，其他人住进来的过程。97%意味着有很多人排队，我中间只是有一点点时间需要打扫房间。

　　我们70%的客户来自客户推荐，所以我的获客成本非常低，我们喜欢深挖一个城市。在上海我们系统里就有超过6万个老人的联系方式，他们都熟知星堡的品牌，尝试过我们的服务，或者来参观过。当他们过来试住过，哪怕他们自己因为经济原因住不了，他还可以帮我介绍客户。所以我们70%的客户介绍，证明我们的服务质量好。

　　我们所有开业的项目都实现了盈利，一般情况是两到三年可以回本，平均来讲我们可以做到20%以上的毛利。

　　我们还有一个特点是不外包任何的服务，这一点非常重要，我们发现很多的同行都开始外包服务，因为确实便宜，但是我们一直在强调养老是服务行业，不是地产行业，所以当你把所有的核心的部分，不管是餐饮、医疗，还是保洁、活动、健身都外包之后，你的核心服务能力是不存在的，它带来的另外一个问题就是你的员工不稳定、客户满意度不高，并且当你想要去外地复制的时候，你很难找到你的合作伙伴跟你一起去外地，所以你要重新去谈新的合作伙伴、活动、合同，去管理他们的成本等等。

　　所以其实我们要打造的核心是不外包，所有的服务都自己去做，这样才有可能去各个城市外包。重点讲一下我们的三种模式。我们在2012年第一个项目采用的是租赁制模式，我们租了一栋楼来改造，然后做养老。我们当时从美国回来看中国的状态，年轻人都觉得老年人养老要找一个风景秀美、环境好、空气好的地方养老。

　　核心的朋友圈，他经常去的一些喝下午茶的地方、逛街的地方、看电影的地方，他习惯了，如果我们把他搬到郊区，中国的郊区跟美国不一样，它的资源明显不一样，不像是在美国，你在市中心、在郊区都是有能满足你生活需求的东西，但是在中国不一样，所以到农村他的生活水准会大大下降，而且现在老人百分之七八十都是不会开车的，他要见朋友一定是要坐公共交通。

　　所以我们当时觉得一定不是买地新造养老院，一定是用中国的存量资源做养老，所以我们第一个项目就是找了一栋办公楼，然后去进行改造，用租赁的模式，我们租楼，然后再租给老人住，所以降低了入门的门槛，让老人尝试你的服务，当老人喜欢你的服务的时候，我们才有可能尝试其他的费用模式，所以第一个模式就被老人非常喜欢和认可。

　　到2015年的时候，我们的项目全住满了，我们第一个项目大概12800元一个人一个月，我们是全包模式，包括水电煤、租金、上网、看电视等等，老人说非常喜欢你们的活动，但是我要住10年、20年的时候，我的租金都打水漂了，我可不可以把房子的使用权买下来，只付服务费，降低每个月的支付，这样我的房子还可以升值，这样就促使我们考虑如何用存量资产做一个会籍制的模式。

　　所以第二个项目我们就拿了一栋复星的办公楼，也是复星的红灯项目，就是我们定位错误，卖不掉也租不掉，但是它的地段非常适合养老，我们就把它包装做了养老的会籍，大概一套房子150到200万，老人买了相应的年限使用权进来，它的月费就降到6900，跟128000一个月相比，我们的受众人群一下就打开了，这样也打开一个现金流回笼的方式，并且我们给到老人可继承、可转让的物业，这是一个非常好的模式。

　　第三个模式是品牌输出的模式，在二三线城市我们自己投资做养老可能风险比较大，可能也是因为其它的公司，他本来这个存量资产只是想把它去化就好了，并不希望赚多少钱的情况下，我们的第三方管理的模式帮助他们去做开业、筹备，做日常的运营，像酒店一样收取管理费的模式，可以在全国快速开花。

　　我们再详细看一下每种模式。租赁制这个项目在上海宝山区，在中环线的位置，我们当时租了一栋18000平方米的房子，它离周围的地铁、公交、日常生活需要的一些服务都非常近，虽然它是一个办公环境，但是它的地段满足所有养老的选址条件，所以我们就用了月费全包制的模式。

　　我们为什么用全包制，这也是一个小秘密，可以跟大家分享一下。很多人觉得我就是应该床位费+餐费，自己吃什么点什么，按照自己的需求来付，去活动的时候也是单独付钱的，这种模式确实乍一听是很便宜的，但是中国的老人消费喜欢是如果所有东西都是单独付费的时候，他最后就是用最基本的东西，我们曾经看到很多老人，如果两个人点餐，两个人点一肉一菜一汤，营养完全不够。

　　我们这种月费全包制的模式的好处是，当他一次性付钱的时候感觉每个月蛮贵的，但是他所有的内容都包含进去的时候，他一定会尝试到尽，吃饭的时候20几个品种，他会尝试多点菜，所有的活动你可以随时去，他每天的活动排得非常满，老人住进来之后有大量的运动量，运动多了以后吃的多一点，身体就好一点，白天乐了，晚上睡眠就好。在参加的活动更多，认识的人就更多，他的心情就更开朗，所以这种模式下我们就非常快速地让老人尝试了我们的服务。

　　同样这个租赁模式我们在北京也做了一个香山长者公寓，环境非常漂亮。

　　第二种模式是会员制，这是跟地产公司最有直接联系的，这个项目也是一个存量的办公楼，当时这个办公楼如果是毛坯整栋出售也就12000块钱一平方米，还卖不掉，因为周边全是各种办公园区，我们把它包装成养老之后，我们赋予它养老、居住的属性，以会籍制的模式，像高尔夫球卡一样卖给老人，有增值空间，这样我们月费又便宜，它解决了三大痛点。

　　第一，业主方原来卖不掉房子的时候，如果出租是拿不回来现金流的，我们用会员制的模式，两年帮它拿回来4.7亿，并且是原来这个办公属性应有售价的34%的溢价。

　　第二，解决了老人的问题，他以会籍制模式入住之后，他的月费降到6900，月费便宜很多，不需要子女帮他支付，并且在一二线城市房产比较贵的情况下，他自己的房子处理一下就可以买得起这个会籍。

　　第三是解决了运营的一大痛点，这个房子现在全部是老人的，我不需要交租金的情况下做运营。前两年入住率比较低的情况下，我的投入不会很多，我可以很快达到盈利的标准，这是一个非常好的模式。

　　我们做了第二个项目之后，我们继续做会籍，我们在上海用工业用地造了一个9万平米的大型的CCRC，并且是城市型的CCRC，有人觉得房子密度低，两三层的房子对老人居住比较舒服，但实际上对七八十岁的老人来讲，他希望能够更迅速的到会所去参加娱乐活动、餐饮，所以我们的会所是连接了6栋楼的，他从任何一栋楼下去都可以到我们的会所活动，这个项目也非常受老人欢迎。

　　这个项目是今年年底开业的，因为我们在上海深耕，有25万平方米的养老社区已经开业了，所以这个项目当时我们推出来的时候实现了提前11个月老人开始预定的状态，我们现在还没开业，已经两栋楼去化了，老人都已经预定完了。

　　第三种就是我们的品牌输出模式，像酒店管理一样，这里就不再赘述。

　　可以看看我们的客户，大家可能会问，什么样的人会买你们这样的会籍或者是居住在你们的养老社区里面。在上海的社区，老人是来自全国各地的，上海可能跟北京、深圳这些城市一样，很多都是移民，或者是其他的二三线城市来打工的人，他们的父母未来如果想跟他的子女团聚的话，你是买不起第二套房子给父母住的，所以变成我们这种会籍制也好，租赁制也好，是非常好的解决方案，解决外地父母的养老问题。

　　我们的老人的画像是这样，平均入住年龄差不多78岁左右，女性比较多，男性比较少，因为女性的平均寿命更长一些。高知高干人群比较多。从他的住房、以前拥有房子的比例、出国旅游的情况，还有他的职业背景可以看出来，他们不但是有这个支付能力，更多的是他们非常喜欢这种居住的方式，他是一种人群、一种圈层营销。

　　我们的运营能力是非常重要的，现在这个阶段在地产行业是运营能力优先，帮助我们的物业做去化、升值保值，所以这也是复星的第一步，我们花了7年的时间把我们的运营能力打造出来，后面才去考虑怎么样扩张。

　　在美国养老行业的市场是比较集中的，前10名在美国占了30%多的市场份额。但是在中国到目前为止，养老行业前10大的公司加起来床位也才10万多张，只占养老行业的1%左右，所以后续还是有很大的提升空间的。

　　复星康养在中国布局了15个城市，主要是在大湾区、长三角，中部地区我们也选择了几个城市，主要是从房产的价格、老龄人口的比例这几个方面考虑。现在我们跟开发商合作，6个月时间就可以开一个项目，我们合作的方式非常多，我们可以轻资产，去做运营、销售，我们也可以重资产，发产业基金，我们持续看好养老的这种模式，它比任何一种长租公寓、酒店的入住率更高、更稳定，所以它的这种现金流的模式，未来一定是REITs非常喜欢的标的。

　　我的分享就到这里，我们的理念是，生命不管什么样的阶段，我们都是持续不断努力地成长，当我们把成长的概念直接贯穿在我们的产品研发和落地上，才会以老人为准，考虑他需要什么产品，这是复星康养在行业中比较好的成绩的体现。

　　互动点评环节：

　　黎振伟(世联行首席技术官)：我们一起来探讨这个问题，我是这次论坛上第二次聆听复星的养老模式，可能在这时候大家会更有兴趣，因为这两天都在探讨转型，都在说养老将是中国一个巨大的产业，我相信开发商在困惑的时候，一定会想到您刚才展示的那个蓝图。但是我听了您讲以后，我觉得这个事还真的没那么容易做。

　　我归纳三点，第一点你总结得很好，这个养老为什么难做，它是一个复合的产业，是一个服务的行业，需要具备多元化的能力。而在中国今天一做多元化，很多企业就死了。

　　第二，养老需要有充分的国际的经验，我们如果没有国际经验的之，按我们国内的做法一定不行。当然也要结合国内的实际，所以我发现你们第一个是房子是租的，第二个是卖产权，很适合中国的特点。

　　第三，你讲到一个很重要的东西，做养老一定要深耕城市，而我们现在的开发商很多还是以机会型的做法，喜欢哪里有机会就往哪里做，当能力没具备的时候，只看机会，而不看能力，这样往往是做不好的。

　　所以我在听了您的三点之后，我觉得真的是前途很大，但是不容易做。如果这些开发商要找你合作的时候，你会给他们建议呢？

　　王雨珂：我们一直想为什么要深耕一个城市，在美国为什么这些养老的品牌都不断地融合，最后就变成前10占30%以上的市场份额，原因就是你的规模越大的时候，你越难被超越。

　　美国最大的养老机构，它做到一定的程度之后，它的采购成本是非常低的，它做到全国400多个养老院每天采购食品的原料是一样的，它可以做到一个人一天的食品材料成本不超过3.6美金，中国都做不到。

　　另外就是它有人员储备的能力，当一个城市只有一个养老院的时候，你的院长很容易被挖走，因为都是一个萝卜一个坑，他没有上升的空间了，如果我们深耕一个城市非常多社区，或者在全国铺开的时候，它的晋升空间非常大，所以我的人员储备、人员保留要比他好，更容易传承我们这种理念。

　　最后我们看美国、澳洲、日本，大家最后都变成了专业的人干专业的事，其实养老服务行业是一个比较苦的活，真的没有必要大家重新去做这个事，而且最后我们赚的钱是规模化、上市、走资本市场的道路，对业主方来讲，你想赚的钱是在资产上面。这是为什么美国的养老是两个上市的市场是分开的，我们看到在2013年左右开始尝试做养老的一批地产公司、保险公司，现在找到我们托管，大家意识到这个苦活、累活没有必要我重新去做。

　　黎振伟：你要告诉准备找你的开发商，他的物业真的要做好，千万不要只搞一个山清水秀的地方，离城市很远，估计你也不能做？

　　王雨珂：旅游养老也是可以做的，复星为什么有先天的优势做这个事情呢？比如说在三亚这个地方做养老，大家每年就只有4个月是愿意来的时候，其它那些时候不愿意来，那你的物业怎么去保养好？难道我运营的人是招了4个月培训完了，另外8个月开除掉重新再招聘吗？所以我们一般做旅游地产养老，一定是自身有支撑，当地的入住率能做到50%到60%，剩下的部分我们去打统帐，全国做旅居。

　　复星本来是有复星旅文集团的，它有很多的酒店的品牌，他们的痛点是周一到周四有空置率，我们给他们做旅游养老的时候，大家一起互动，我们的老人又不需要周末的时候去旅游，他们就周一到周四的时候去，所以也可以做。

　　从物业方面来看，我们一般建议你是先确定你的运营商，然后再造或者是改建你的社区，因为不同的运营商，大家的模式、运营的动线完全不一样，所以不要再费时二次装修，我们在前期设计的时候就开始做，我们有一支团队专门做设计运营改建的，他可以帮你估算改进成本。

　　对投资者来讲，没有不好的项目，只有价格不对的项目，所以任何项目我们都是成本和收益是成一个正比的，我可能不会改到非常完美，但是它降低了我的成本，能让我的回报最大化。

　　黎振伟：一切皆可能。

　　王雨珂：是的。

　　黎振伟：明年的学徒计划可以把你的旅游康养的产品拿出来，估计更受欢迎。在座的嘉宾有没有问题？

　　提问：我问一个问题，我是悦达地产的，我们也在关注康养地产这个产业，我们做地产的想和康养结合的时候，都有一个思路，想找一个专业的康养的机构进行合作，我听说你们和美方的资本已经分手了？

　　王雨珂：复星把美方50%的股权买回来了。

　　提问：这是为什么，因为才合作一两年时间。

　　王雨珂：没有，已经合作7年了，我原来是美方的代表，我现在在复星任职，我特别有发言权。原因是中国跟美国大家的思路不大一样，美国人非常保守，他看不清楚的时候不会特别多的做，而且他不想把产业链做得非常长，比如说居家养老或者是康复机构这方面，他们不太愿意做，但是我非常理解复星为什么这样布局，它这样能带来更多的互动。再有一个原因是美国的养老行业现在也存在非常大的波动，所以他要专注在美国的市场。但是现在我们的团队都留下来了。

　　黎振伟：这是典型的国际经验、中国实际。最后一个问题。

　　提问：我们知道最近国内的养老市场充斥着一个问题，就是社区的原住民跟养老机构或者是养老院入住是有一定的冲突的，我想知道复星康养是怎么样突破这个障碍，然后完成这样一个入住，同时又能够给这个社区的地产一个升值的空间？

　　王雨珂：我们当时跟绿地在佛山有一个项目，就是在小区里面有几栋他们要自持的物业，我们拿出来做养老，最后在公示的时候受到当地小区业主的反对，最后没有成功。确实有这样的问题，所以从那以后我们做项目的时候就不会在小区里面去拿物业，你单独是一个地块的时候，你公示不需要得到他们的认可，所以就没障碍。

　　而且这是一个持续教育的阶段，比如说现在我们在上海，大家非常认可这种模式，有很多年轻人过来玩，甚至是我们把幼儿园就开在旁边，老小结合，所以有很多的互动，幼儿园其实很多的东西跟养老是可以共享的，餐饮、医疗、活动都可以共享，而且现在我们要讲让小孩怎么样尊老爱幼，这是非常好的教育模式。

　　而且我们在社区里面，比如说我们新开的宝山二期的项目，我们在屋顶做了很多的小孩玩的设施，是为了周末的时候希望他的孙子辈能够多来看望老人。当你这些东西在不断地教育这个社会的时候，大家会有不同的看法。